Viekö suomalainen johtaminen meidät kohti menestystä vai johtaako se meidät suohon?

Näin itsenäisen Suomen suurena juhlavuonna on hyvä hieman pohtia, mitä asioita on näiden sadan vuoden aikana muuttunut ja millä tavoin. Itse johtamisen asiantuntijana on jotenkin loogista pohtia itselleni läheistä aihetta eli johtamista.

On helppo todeta, että meillä Suomessa vuosisadan aikana on myös johtamisessa tapahtunut paljon ja usein vieläpä varsin nopeasti. Suomalainen yhteiskunta on sadan vuoden aikana kehittynyt nopein harppauksin takapajuisesta agraariyhteiskunnasta ensin savupiipputeollisuuden ja sitten elektroniikkateollisuuden aikakauteen sekä lopulta nykyiseen jälkiteolliseen palveluyhteiskuntaan. Samaan aikaan johtaminenkin on kehittynyt vähitellen autoritäärisestä, pelolla johtamisesta sekä patruunajohtamisesta vähitellen kohti osallistavaa ja valmentavaa johtamista sekä yhä lisääntyvää itsejohtoisuutta.

Voidaankin sanoa, että johtaminen on ajan kanssa kehittynyt, mutta kyllä näitä aikaisemmilla vuosikymmenillä ja johtamisen historian kalmistoon kuuluvia johtamistyylejä esiintyy vielä nykyäänkin. Itse asiassa olen pitkän valmentaja- ja konsulttikokemukseni aikana havainnut, että johtamisen laatu Suomessa on viime aikoina vahvasti polarisoitunut. Tällä tarkoitan sitä, että Suomessa on kyllä paljon ns. hyviä ja jopa huippujohtajia, mutta samalla myös ns. huonojen ja alisuoriutuvien johtajien ja esimiesten määrä on pysynyt vakiona, ellei jopa lisääntynyt.

Esimiehellä pitää olla asenne kohdallaan sekä myös vahva halu toimia esimiehenä

Nykypäivän johtajat ja esimiehet ovat tiedollisesti ja taidollisesti aikaisempien sukupolvien esimiehiä huomattavasti osaavampia. Nykyesimiehille on tarjolla lukuisia mahdollisuuksia kouluttautua ja valmentautua esimies- ja johtamistaidoissa. Lisäksi tarjolla on valtava määrä erilaisia johtamisalan oppaita niin kirjamuodossa kuin myös internetissä. Tämän vuoksi lukuisat esimiehet ovat osallistuneet moniin esimies- ja johtamisvalmennuksiin, suorittaneet erilaisia johtamiseen liittyviä tutkintoja, kuten esimerkiksi JET ja MBA sekä ovat jo peruskoulutustasoltaan hyvin osaavia.

Mutta tässä on hyvä herättää kysymys: Tekevätkö nämä tiedot ja taidot heistä automaattisesti parempia esimiehiä ja johtajia? Mielestäni ei! Koulutukset, valmennukset ja oppi yleensä antavat kyllä hyvän pohjan sekä luovat edellytykset esimiesten ja johtajien kehittymiselle, mutta kyllä esimiehellä pitää olla muutakin. Hänellä pitää olla asenne kohdallaan sekä myös vahva halu toimia esimiehenä.

Vaikka esimies suorittaisi kuinka monta koulutusta ja valmennusta tahansa sekä hankkisi lukuisia alan tutkintoja, ei näistä ole hänelle mitään hyötyä, ellei hän kykene omaksumaan saamaansa oppia omiin käytäntöihinsä! Ainakin itse pidän esimieskoulutusta ja –valmennusta vasta silloin onnistuneena, kun jokainen osallistuja kykenee omaksumaan omaan päivittäiseen toimintaansa koulutuksissa läpikäydyistä opeista ainakin yhden asian. Lisäksi tämä omaksuminen ei todellakaan ole pelkästään kouluttajan tai valmentajan vastuulla, vaan jokaisella osallistujalla on myös oma vastuunsa tässä omaksumisprosessissa.

Tekoälyn ja robotiikan jatkuvasta kehityksestä huolimatta perusasia johtamisessa on yhä se, että ihminen johtaa ihmistä!

No, en nyt yksin syyllistä esimiehiä siitä, että oppi ei aina mene käytäntöihin. Syytä on myös siinä, että nykymaailmassa myös johtamisen alueella tietoa on niin paljon saatavissa, että tämä saa kenessä tahansa johtamistaitojaan kehittävässä ihmisessä herkästi ”infoähkyn”. Sitä paitsi johtamisessakin trendit vaihtuvat jatkuvasti ja aina muutaman vuoden syklein tulee uusia ja hienoja ”ismejä”, joita ulkomailta Suomeen tuotavat gurut tulevat sitten kertomaan myös meidänkin esimiehille. Ei siis ihmekään, että monen johtajan ja esimiehen pää tässä rumbassa välillä tuntuu sekoavan!

Sitä paitsi usein tuntuu jopa siltä, että esimiehille ja johtajille on asetettu lähes yli-inhimilliset vaatimukset. Lisäksi joskus tuntuu jopa unohtuvan, että kaikkien hienojen ”ismien” ytimenä pitää olla se tärkein eli ihminen! Meidän pitää muistaa, että tekoälyn ja robotiikan jatkuvasta kehityksestä huolimatta perusasia johtamisessa on yhä se, että ihminen johtaa ihmistä! Jos esimies ymmärtää ja sisäistää tämän perimmäisen totuuden, niin tällöin hän on jo tajunnut lähes kaiken oleellisen johtamisesta.

Kaikesta kehitysbuumista huolimatta, on jokaisen johtajan muistettava, että kukaan ei koskaan voi olla täysin täydellinen johtaja. Tällaista johtajaa ei ole olemassa eikä koskaan tule olemaankaan! Tärkeä tosiasia on myös se, että johtajan kasvaminen ei saa koskaan pysähtyä.

Maailma muuttuu jatkuvasti, suomalainen yhteiskunta muuttuu jatkuvasti, työelämä kehittyy ja muuttuu koko ajan sekä myös yksilöt ja heidän tarpeensa ovat alati muutoksessa. Tämän takia kukaan ei voi olla hyvä johtaja olemalla ”stagnaatiojohtaja”. Tällaisia johtajia ehkä arvostettiin joskus 1970- ja 80-luvuilla, kun meillä Suomen yhteiskunnassa ja taloudessa elettiin jonkinlaista pysähtyneisyyden aikaan Neuvostoliiton ja bilateraalisen kaupan ollessa tällöin voimissaan. Nyt tilanne on täysin erilainen ja meillä Suomessakin puhaltavat jatkuvat muutoksen tuulet.

Henkilöstöjohtamisen pitää ottaa yhä enemmän ja jämäkämmin paikkansa organisaatioiden liiketoiminnan johtamisessa ja kehittämisessä

Yksi asia, jonka tilasta ja kehityksestä olen hieman huolissani, on suomalainen henkilöstöjohtaminen ja sen asema organisaatioissa. Toki henkilöstöjohtamisessa on tapahtunut vuosikymmenien kuluessa valtavasti kehitystä. Tällä tarkoitan sitä, että HR-toiminta on valtaosassa organisaatioita ”vasemmalla kädellä” järjestetystä toimintamuodosta kehittynyt ammattimaisesti ja asiantuntevasti organisoiduksi toiminnaksi, mutta onko se vieläkään ottanut täysin omaa ja hyvin ansaittua paikkaansa yhtenä organisaatioiden tärkeimmistä ydintoiminta-alueista?

Jotenkin olen ollut vierestä, mutta läheltä, seuranneena havaitsevinani, että monissa, itse asiassa liian monissa, organisaatioissa henkilöstöhallinto on liian paljon keskittynyt näpräämään pikkuasioiden hoitamisessa ja erilaisissa päivittäisissä rutiinitehtävissä. Tietenkin ymmärrän sen, että lait, asetukset, määräykset ja erilaiset työmarkkinajärjestöjen kanssa solmitut sopimukset vaativat oman aikansa ja keskittymisensä, mutta ovatko nuo tehtävät todellakin henkilöstöhallinnon ja –johtamisen tärkeimpiä ydintoiminta-alueita? Mielestäni ei!

Henkilöstöjohtamisen pitäisi sen sijaan ottaa yhä enemmän ja jämäkämmin paikkansa organisaatioiden liiketoiminnan johtamisessa ja kehittämisessä. Tätä perustelen sillä, että organisaation henkilöstö on kuitenkin jokaisen organisaation tärkein voimavara, ei siis pelkkä kuluerä. Tämän voimavaran valjastaminen huippukuntoon sekä sen tehokas hyödyntäminen organisaation toiminnassa ja yhä kovenevassa kilpailussa on henkilöstöjohtamisen tärkeintä ydintoiminta-aluetta.

Olen lukuisien organisaatioiden johtoryhmiä valmentaessani sekä julkista keskustelua hieman huvittuneena seuranneena tullut siihen johtopäätökseen, että niissä organisaatioissa, joissa henkilöstöjohtaminen on ottanut oman oikean paikkansa liiketoiminnan johtamisessa, tämä on huomioitu mm. siten, että henkilöstöjohtaja tai henkilöstöpäällikkö osallistuu itseoikeutettuna jäsenenä organisaationsa johtoryhmän toimintaan. Kun taas sitten niissä organisaatioissa, joissa henkilöstöjohtaminen on enemmänkin keskittynyt näpräämiseen ja rutiineihin, ei paikkaa henkilöstöjohdolle yleensä johtoryhmässä ole annettu.

Tämän vuoksi en aina ymmärräkään sitä, että miksi yritysten ylintä johtoa syyllistetään siitä, että henkilöstöjohtoa ei kuunnella riittävästi organisaation johtamisessa. Kyllä tässä asiassa ainakin osasyyllinen on myös henkilöstöjohto itse, joka ei ota aktiivisesti omaa paikkaansa liiketoiminnan johtamisessa. Henkilöstöjohdon on itse tehtävä työtä oikean asemansa eteen!

Johtaminen on toisinaan hyvin yksinäistä puuhaa

Yksi asia, missä sadan vuoden tarkasteluaikana ei ole tapahtunut muutosta johtamisessa, on organisaatioiden ylimmän johdon työn yksinäisyys. Heiltä yhä puuttuu tukiverkkoja tai edes yhtä tukihenkilöä, jonka kanssa voisi keskustella omaan työhönsä liittyvistä tärkeistä asioista luottamuksellisesti, kuten esimerkiksi vallasta, vastuista ja huolista. Tosi asia on se että johtaminen on toisinaan hyvin yksinäistä puuhaa.

Monissa yrityksissä tämä korostuu jopa siten, että yritysten omistussuhteiden yhä enemmän institutionalisoituessa ja kansainvälistyessä omistajienkin tuki on yhä kauempana, jos sitä nyt on edes olemassa. Tärkeintä tällaisille omistajille on yhä hokema: ”Tulos tai ulos!” Okei, tähän tietysti moni sanoo, että sen takiahan johtajille maksetaan niin paljon, että he kykenevät ottamaan vastuuta ja tekemään hyviä päätöksiä. Kuitenkin pitää muistaa, että johtajat ovat vain ihmisiä, jotka tarvitsevat ympärilleen tukiverkostoa. Tämän tukiverkon merkitys liittyy erityisesti johtajien jaksamiseen sekä myös ”vauhtisokeuden” estämiseen.

Organisaatioiden toimintaympäristöt ovat nykyään jatkuvassa muutoksessa ja tämän vuoksi olisi luotava myös johtajille turvallisia verkostoja, kuten esimerkiksi turvallisia samanhenkisistä ihmisistä koostuvia keskustelukerhoja, joissa myös he voisivat jakaa omia kokemuksiaan. Näiden turvallisten ja laajoja näkemyksiä tarjoavien tukiverkostojen avulla on hyvinkin mahdollista, että monien organisaatioiden päätöksenteko voisi nousta aivan uudelle tasolle.

Johtamiseen haasteita lähivuosina aiheuttavat työelämässä tapahtuvat jatkuvat muutokset

Etenkin viime aikoina muutokset johtamisessakin ovat olleet hyvin nopeita. Tärkeää on myös muistaa, että johtamista ei saa pitää minään erillisenä yhteiskunnan tai organisaation toiminnan osa-alueena, vaan se on osa laajempaa kokonaisuutta.

Elämme tällä hetkellä maailmassa, jossa me kohtaamme koko ajan suuria haasteita ja kehityspaineita. Esimerkiksi suuria haasteita organisaatioille ja siten myös johtamiseen aiheuttavat lähivuosina työelämässä tapahtuvat jatkuvat muutokset. Perinteisen ”savupiipputeollisuuden” ja elektroniikkateollisuuden hiipuminen Suomessa on nopeasti muuttamassa maatamme jälkiteollisesta yhteiskunnasta palvelu- ja informaatioteknologiayhteiskunnaksi. Tämä muutos tapahtuu huimaavaa vauhtia.

Tähän kehitykseen kuuluu mukaan mm. digitalisaation jatkuva eteneminen, epätavallisten työsuhteiden lisääntyminen työelämässä, etätyön, itseohjautuvuuden ja projektien jatkuva lisääntyminen sekä uusien aikaisempia sukupolvia koulutetumpien työntekijäsukupolvien astuminen työelämään. Tämän vuoksi myös suomalaisen johtamisen on kehityttävä.

Joskus tosin tuntuu siltä, että vanhat, totutut ja turvalliset perinteet ovat välillä turhankin lujassa. Siirtyminen perinteisestä teknologiaa ja prosesseja korostavasta ”insinöörijohtamisesta” ihmisten johtamiseen on kuitenkin tapahtumassa pikkuhiljaa. Ylipäänsä tähän on todettava, että nuoremmat, Y- ja Z-sukupolvien, työntekijät eivät enää suostu alistumaan viime vuosisadan johtamismenetelmiin kovinkaan helposti, kuten käskyttämiseen, pakottamiseen ja pelolla johtamiseen. Nuoren polven työntekijöille johtajuus ei enää ole yhteydessä pelkästään esimiehen hierarkkiseen asemaan, vaan esimiehen on ansaittava omalla esimerkillään ja toiminnallaan auktoriteettinsa heidän silmissään.

Tämän takia työntekijöitten johtamisessa ja motivoimisessa on tullut yhä keskeisemmäksi ihmisten huomioiminen ja arvostaminen yksilöinä, vuorovaikutteisuus sekä erityisesti tunteitten johtaminen. Näistä palikoista voidaan hyvin rakentaa se kestävä ja vankka johtajuus, joka vie meidät myös menestyksekkäästi tulevaisuuteen. Näin saadaan aikaan varma pohja, joka ohjaa yhteiskuntamme ja sen organisaatiot menestymään myös seuraavat sata vuotta.

Jakoa
Esa Lehtinen
Esa Lehtinen

Esa Lehtinen (FM, MBA) on konsultti ja yritysvalmentaja sekä tulisieluinen ihmislähtöisen johtamisen esitaistelija. Hän on valmentanut niin Suomessa kuin myös Baltiassa ja Keski-Euroopassa yli 20 vuoden ajan erityisalueinaan johtaminen, esimiestyö sekä henkilöstön vuorovaikutus- ja yhteistyötaitojen kehittäminen. Esa kirjoittaa johtamiseen ja työelämän ilmiöihin keskittynyttä ”Konsultin jaarituksia” -blogia, joka on noussut Suomen tunnetuimpien alan blogien joukkoon.

Ei kommentteja

Osallistu keskusteluun