Minne olet menossa, suomalainen johtaja?

Perinteisen ”savupiipputeollisuuden” ja elektroniikkateollisuuden hiipuminen on nopeasti muuttamassa Suomea yhä selvemmin jälkiteollisesta yhteiskunnasta palvelu- ja informaatioteknologiayhteiskunnaksi. Teollisuustuotannon supistuminen ja tuotannon siirtyminen halvemman kustannustason maihin, alati etenevä digitalisaatio, työn ja vapaa-ajan rajojen hämärtyminen ovat esimerkkejä siitä, että työelämä on suuressa murroksessa Suomessa.

Pysyykö johtaminen ja johtajat mukana tässä kehityksessä? Työelämän muutokset kuitenkin merkitsevät, että johtamisessakin on tapahduttava kehittymistä. Perinteinen hierarkkinen johtaminen ei enää toimi uusissa työ- ja toimintaympäristöissä sekä uusien työntekijäsukupolvien kanssa. Yli 20 vuoden yritysvalmentajakokemukseni perusteella voin kyllä sanoa, että paljon kehitystä johtamisessa on tapahtunutkin, mutta menneen maailman perinteet ja asenteet ovat monissa organisaatioissa sekä lukuisissa johtajissa vielä turhan lujassa.

Kuvaava esimerkkinä tästä menneessä elämisestä on vielä tällä hetkelläkin vellova kiistely työmarkkinaosapuolien ja hallituksen välillä työn tuottavuuden nostamisesta lisäämällä työtuntien lukumäärää. Aivan niin kuin tuottavuutta ja tehokkuutta ei voisi mitenkään muuten, ja tehokkaammin, lisätä! Hei haloo, herätys! Työ on muuttamassa, ja jo muuttanut, muotoaan mm. etätyön ja itseohjautuvuuden lisääntyessä. Työn tuottavuutta ei enää tällöin kyetä mittaamaan kellokortilla ja työajan pituudella, vaan selkeisiin tavoitteisiin perustuvilla tuloksilla. Johtaminen ei voi olla jatkuvaa valvontaa, vaan sen pitää perustua syvään luottamukseen esimiehen ja työntekijän välillä. Onko suomalainen johtaja, ja miksei myös työntekijä, valmis tähän?

Monille johtajille on tullut eräänlainen ”numeroriippuvuus”

Nykyään monissa organisaatioissa johtaminen tapahtuu vielä edesmenneen vuosisadan opeilla. Suomea pidetään insinöörijohtamisen ”luvattuna maana”, insinöörejä millään tavalla ammattikuntana mollaten. Tämä näkyy hyvin siinä, että tarkasteltaessa organisaatioiden johtajien koulutustaustaa, on meillä insinöörejä yritysten johtotehtävissä suhteessa enemmän kuin useimmissa muissa maissa.

Selvennyksenä on hyvä muistuttaa siitä, että Insinöörijohtamiskäsite ei tarkoita pelkästään sitä, että insinöörit ammattiryhmänä hallitsevat johtotehtäviä. Tällä tarkoitetaan enemmänkin insinöörien johtamisoppeihin ja -kulttuureihin mukanaan tuomia ”lisämausteita”. Nämä näkyvät mm. siten, että johtamisessa käytetään paljon teknisiä termejä, puhutaan prosesseista, järjestelmistä, laatukäsitteistä jne. Meillä esimerkiksi laatujohtaminen, prosessien johtaminen ja tulosjohtaminen ovat olleet aina kovassa huudossa.

Insinöörijohtamisessa on perinteisesti korostunut taloudelliset luvut sekä näiden lukujen ylivertainen asema päätöksenteossa ja päätösten perusteluissa. Välillä tuntuu, että monille johtajille on tullut eräänlainen ”numeroriippuvuus”. He tekevät päätöksiä nähden kiiluvin silmin edessään kyllä taloutta kuvaavat luvut, mutta samalla he ovat sokeita niille ihmiskohtaloille, joita nuo päätökset koskevat. Joskus on tehnyt mieli jopa huutaa: ”Missä on se johtamisen ydin eli ihminen!” Tällä tarkoitan sitä, että toisinaan on jäänyt hieman epäselväksi, ovatko järjestelmät ja prosessit luotu ihmisiä varten vai ihmiset luotu järjestelmiä ja prosesseja varten?

toinen-mielipide-lehtinen

Massa- ja parvekejohtamisen aika on ohi

Johtamisen on pakko uudistua. Johtamisessa pitää huomioida entistä enemmän ihmiset ja yksilöt. Massa- ja parvekejohtamisen aika on ohi! Tärkeä syy tähän kehitykseen on siinä, että nuoremmat sukupolvet eivät enää alistu käskyttämiseen ja ylhäältäpäin tapahtuvaan pakottamiseen. Etenkin työelämää vähitellen valtaavan Y-sukupolven ja tulevaisuudessa sinne astuvan Z-sukupolven nuoret eivät enää ”pelkää” ja ”kunnioita” auktoriteetteja samalla tavalla kuin aiemmat sukupolvet. Heille esimiehen auktoriteetti ei ole sama asia kuin esimiehen hierarkkinen asema, vaan esimiehen on heidän silmissään ansaittava asemansa johtamistaitojensa, osaamisensa ja asiantuntijuutensa kautta.

Nämä uuden polven työntekijät uskovat omaan itseensä ja osaamiseensa. Tällä taas on suuri vaikutus johtamiseen. Nykyjohtaminen on lähinnä palvelevaa johtamista. Johtajan tehtävänä on auttaa ihmisiä oppimaan sekä ohjata nykyistä itseohjautuvampia tiimejä tekemään työtään paremmin. Työntekijöinä Y- ja Z-sukupolven nuoret kaipaavat mahdollisuuksia toteuttaa itseään työssään sekä vaikuttaa omaan työhönsä liittyviin asioihin. Samalla he ”vastapalvelukseksi” ovat myös valmiita ottamaan vastuuta. Tämän takia työntekijöitten johtamisessa ja motivoimisessa tulee yhä keskeisemmäksi ihmisten huomioiminen ja arvostaminen yksilöinä. Lisäksi johtajien pitää panostaa aikaisempaa enemmän, vuorovaikutteisuuteen, työhyvinvointiin sekä itsensä että muiden ihmisten tunteitten johtamiseen.

Johtajuus on taitolaji ja sitä taitoa ei kaikille ole annettu

Kysyin siis otsikossa: ”Minne olet menossa, suomalainen johtaja?” Ottaako suomalainen johtaja uudet työelämän ja johtamisen haasteet vastaan rohkeasti vai käpertyykö hän kuoreensa ja haikailee ”menneitä hyviä aikoja”, jolloin johtaja oli vielä johtaja, jonka sana oli laki? Toivottavasti vastaus on ”kyllä” ensimmäiseen vaihtoehtoon.

Johtajuus on taitolaji, jota pitää arvioida ja kehittää jatkuvasti. Tätä taitoa ei kaikille johtajille ole valitettavasti annettu. Tietenkin jokaisella johtajalla on mahdollista kehittää johtajuuttaan ja opiskella johtajalta vaadittavia taitoja. Kuitenkin on hyvä muistaa, että hyväksi johtajaksi ei voi tulla pelkästään koulutuksia ja erilaisia kursseja käymällä. Johtaja voi käydä lukemattomia koulutuksia olematta kuitenkaan yhtään parempi esimies kuin ennen näitä koulutuksia. Opit pitää kuitenkin sisäistää ja soveltaa omaan työhön. Johtajuuden kehittäminen lähtee aina liikkeelle omasta itsestään, omasta persoonasta sekä sen tiedostamisesta. Ensin pitää oppia tuntemaan itsensä sekä kyetä johtamaan itseään. Vasta kun tämän oppii, kykenee johtamaan muita.

Suomalaisen johtamisen laadusta antaa ainakin jonkinlaisen kuvan se, että viimeaikaisissa työolobarometrien tulosten perusteella voidaan sanoa, että suomalaisilla työpaikoilla viihtyvyys ja työtyytyväisyys ovat parantuneet verrattuna aikaisempiin vuosikymmeniin. Tähän tulokseen omaa positiivisen vaikutuksensa antaa myös organisaatioiden johtamiskäytäntöjen kehittyminen. Tietenkin on huomattava, että työolobarometrien tuloksissa näkyy tutkimusajankohdan taloudellinen tilanne. Huonoina taloudellisina aikoina työpaikoilla korostuvat selvästi kovat arvot ja hyvinä aikoina taas pehmeät arvot saavat lisäpontta. Samoin myös kovina aikoina työelämä herkästi polarisoituu. Toisissa organisaatioissa huolehditaan hyvin henkilöstön kehittymisestä ja työhyvinvoinnista myös taloudellisen taantuman aikana, mutta toisissa taas tämä kehitys pysähtyy kuin seinään tai pahimmissa tapauksissa tapahtuu jopa taantumista.

Vaikka kehitystä aikaisempaan parempaan on tapahtunut, ei tämä tietenkään tarkoita sitä, että meillä suomalaisilla johtajilla olisi varaa paukutella henskeleitämme ja ruveta lepäämään laakereilla. Me emme saa käpertyä ajattelemaan, että meillä ei johtamiskulttuureissa ja johtajien taidoissa olisi enää mitään parantamista. Päinvastoin, tehtävää on vielä paljon. Lisäksi pitää muistaa, että täysin ”valmista johtajaa” ei ole olemassa eikä koskaan tule olemaankaan. Johtajana kehittyminen on jatkuva prosessi, joka ei koskaan voi, eikä saa, pysähtyä.

Jakoa
Esa Lehtinen
Esa Lehtinen

Esa Lehtinen (FM, MBA) on konsultti ja yritysvalmentaja sekä tulisieluinen ihmislähtöisen johtamisen esitaistelija. Hän on valmentanut niin Suomessa kuin myös Baltiassa ja Keski-Euroopassa yli 20 vuoden ajan erityisalueinaan johtaminen, esimiestyö sekä henkilöstön vuorovaikutus- ja yhteistyötaitojen kehittäminen. Esa kirjoittaa johtamiseen ja työelämän ilmiöihin keskittynyttä ”Konsultin jaarituksia” -blogia, joka on noussut Suomen tunnetuimpien alan blogien joukkoon.

Ei kommentteja

Osallistu keskusteluun