Selvästi näkee vain taaksepäin – jos sinnekään.

Suomalainen johtaminen on rikki. Tai no, jos ei nyt suorastaan rikki, mutta ainakin olennaisia osia puuttuu ja konekin piiputtaa uhkaavasti. Kone piiputtaa siksi, että sitä on käytetty vuosikausia väärin, käyttötarkoituksensa vastaisesti. Useasti erilaisissa puheissa on kuultu käytettävän vertausta siitä, että yritystä ei voi johtaa peruutuspeiliin katsomalla. Siksipä on kovin vaikeaa ymmärtää, miksi niin kuitenkin tehdään. Ja kaiken kukkuraksi vielä niin, että yrityksen kilpa-auto on radalla väärin päin, kuljettaja ulvottaa moottoria peruutusvaihteella minkä kone antaa myöden ja katsoo rataa peruutuspeilin kautta.

Kenties hieman kömpelö vertaus, mutta valitettavan osuva. Suomalaisia organisaatioita on trimmattu kuntoon 90-luvun alkuvuosista asti. Kireän taloustilanteen varjolla kiristettiin vyötä, kunnes siitä tuli uusi normaali. Kun se ei enää riittänyt, kiristettiin lisää. Moottori on siis todella hyvässä vireessä, mutta kun sitä huudatetaan vain peruutusvaihteella, vauhti ei ole kovin korkea. Mikä on toki hyvä, koska nopeat ohjausliikkeet saatikka ohitukset olisivat melko haastavia, kun kerran tuulilasi osoittaa tulosuuntaan.

Kun me laadimme yritykselle strategiaa, pitkän tähtäimen suunnitelmaa tai vaikkapa vain vuosisuunnitelmaa, mikä on tärkein työkalumme? Edellisten vuosien myynti- ja talousraportit. Strateginen tavoitteemme, visiomme on olla alamme markkinajohtaja viiden vuoden kuluttua. Se on hyvä tavoite. Sitten nykytila-analyysi. Myyntimme pitää kasvaa 20 prosenttia joka vuosi, että olemme tavoitteessa. Se on selkeä lyhyen aikavälin tavoite. Lähdetään toteuttamaan. Nyt me olemme kasvuhakuinen myyntiorganisaatio ja jokaisen tehtävä on myydä 20 prosenttia enemmän kuin viime vuonna.

Nyt on visio, strategia, vuosisuunnitelma ja tavoiteasetanta kunnossa. Miten tässä muka voi mennä vikaan? Kun kerran tuulilasista näkee niin hyvin taaksepäin, meillä on selkeä näkemys siitä, miten myyntimme on kehittynyt ja trendi on hyvä. Entäs jos tavoitteeseen ei ensimmäisenä vuonna ihan päästä? No, ei se mitään, tässä on neljä vuotta vielä aikaa, painetaan pedaalia vielä vähän syvemmälle, kyllä se kone tähänkin asti on nämä kierrokset kestänyt.

Tähän asti tämä on ollut ehkä vähän tarkoituksellakin karrikoitua ja provosoivaa kärjistämistä

Ikävän todelliseksi tämä muuttuu, kun pitäisi miettiä tilannetta, että rata kääntyy jyrkästi. Peilin kautta on vaikea katsoa mihin mutka menee. Tai entäpä jos jostakin syystä saammekin jonkun kilpakumppanin kiinni. Pystymmekö me ohittamaan peilin kautta? On sanottu, että kehityksen aallonpituus lyhenee jatkuvasti. Se vaatii organisaatioilta täysin erilaista ajattelutapaa, koska viiden vuoden strategiakauden aikana koko toimiala voi hävitä alta. Lähihistoriasta löytyy kymmeniä esimerkkejä siitä, kuinka vuosikymmeniä toimineet bisnesmallit romahtivat, suorastaan katosivat käytännössä yhdessä yössä. Jos meidän tulevaisuuskuvamme ja tavoitteemme perustuvat vanhan liiketoimintamallin toistamiseen, menemme tällaisen mutkan tullen rengasvalliin niin että tömähtää.

Mihin tällä vertauksella pyrin? Haluan sanoa, että jos kilpa-automme olisi oikein päin, näkisimme tuulilasista pidemmälle eteenpäin, mutta myös sivuille siltä varalta, että rata kääntyy yllättäen. Lisäksi meillä olisi käytössämme useampia vaihteita, jolloin meidän ei tarvitsi huudattaa moottoria hajoamisen partaalla pysyäksemme kisavauhdissa mukana.

En ole järin hyvä taulukkolaskentaohjelman käyttäjä, mutta jopa minä osaan laatia taulukon, johon voidaan syöttää viiden vuoden kasvutavoite, jonka jälkeen taulukko laskee itse vuosi- ja kuukausitavoitteet per työntekijä, hakee toteutuneet myynnit raporteilta, vertaa niitä tavoitteisiin ja tuuttaa punaista, jos ollaan liian kaukana tavoitteesta. Ei varmastikaan vaadi paljoa koodia, että alisuoriutujalle lähtisi vielä automaattisesti sähköposti, jolla pyydetään selvitystä ja korjaavien toimenpiteiden suunnitelmaa. Ei tähän johtajaa tarvita. Ei todellakaan.

Mihin johtajaa sitten tarvitaan?

Kahteen asiaan. Suunnan näyttämiseen ja tarkoituksen kirkastamiseen. Jotta voidaan näyttää suuntaa, pitää tietää mihin ollaan menossa. Mihin ollaan menossa nyt ja mihin pitää mennä, jos tilanne muuttuu. Ja toisaalta sitä, että johdettaville, koko organisaatiolle on selvää, miksi sinne ollaan menossa. Organisaation toiminnan kannalta on olennaista se, että yrityksen henkilökunta tietää mihin ollaan menossa ja miten kunkin oma työpanos vie kohti yhteiseksi koettua tavoitetta. Lisäksi ihmiset luottavat johdon näkemykseen uudesta suunnasta tilanteen muuttuessa. Johtaminen siis on suunnan näyttämistä ja tarkoituksen kirkastamista. Johtamistyön työkalupakkikin on pohjimmiltaan hyvin yksinkertainen. Johtamistyö on yksinomaan viestimistä, kommunikointia, ihmisiin ja heidän käyttäytymiseensä vaikuttamista, läsnäoloa ihmisten elämässä.

Ymmärrän toki, että yliyksinkertaistan asioita, kaikkihan näin tekisivät, jos maailma olisi näin yksinkertainen. Toisaalta haluan kuitenkin palauttaa mieleen, että digikamera ei tuhonnut filmiteollisuutta hetkessä. Internetin suoratoistopalvelut eivät tuhonneet äänilevyteollisuutta ja videovuokraamoja kuin salama kirkkaalta taivaalta. Nokialla oli vuosia aikaa reagoida iPhonen julkaisemiseen.

En missään tapauksessa tarkoita, että yritysten pitäisi vahtia haukan lailla kilpailijoita ja lähteä välittömästi samalle tielle, kun jotain uutta tulee esiin. Kyllä Nokialla varmasti tutkittiin tarkkaan iPhonen bisnesmalli ja potentiaali ja tehtiin harkittuja ratkaisuja. Sen sijaan tarkoitan, että organisaatioiden pitäisi kyetä näkemään pidemmälle tulevaisuuteen. Tai edes katsomaan kohti tulevaisuutta. Se ei ole helppoa, se on usein jopa mahdotonta, mutta voimmeko olla edes yrittämättä? Miten me voimme johtaa yritystä, jos meillä ei ole käsitystä mihin sen toimintaympäristö on menossa? Laivan kapteenilla on käytössään kartta ja kompassi, miksi me yritämme purjehtia ilman?

Jos palaamme kilpa-autoesimerkkiin, niin se ei vielä auta, että näemme edessämme ajavan kilpailijan. Silloin valintamme on joko ajaa kilpailijan perässä koko kilpailun ajan, tai sitten, kuten Nokia valitsi, radan kaarteesta huolimatta jatkaa edelleen suoraan eteenpäin. Jos meillä olisikin näkemystä vaikkapa kahdesta tai kolmesta seuraavasta mutkasta, meillä olisi jo todellinen mahdollisuus luoda ohituspaikka, jossa yllätämme kilpailijamme kytkemällä mutkassa vieläkin isomman vaihteen. Wayne Gretzkyn isä sanoi aikoinaan pojalleen, että suuret jääkiekkoilijat eivät ole siellä, missä kiekko on, vaan siellä mihin se tulee seuraavaksi. Missä sinun yrityksesi johdon fokus on? Kiekossa vai maalintekopaikassa? Aiemmissa tekemisissä vai ohituspaikkojen luomisessa?

Jakoa
Lauri Valtonen
Lauri Valtonen

Lauri Valtonen on johtamistyöntekijä, johtava pohdiskelija ja johtamisen opiskelija. Visionäärinen johtaminen ja johtaminen tulevaisuuden työelämässä ovat haasteita, joiden pohdiskeluun hän käyttää öiden pimeimmät tunnit. Valtonen toimii vuonna 2018 Suomen Nuorkauppakamareiden Kansallisena puheenjohtajana ja työkseen hän toimii pankinjohtajana.

Ei kommentteja

Osallistu keskusteluun