Miten usein kysyt itseltäsi ”miksi”?

Sylvia on paitsi kasvatustieteilijä myös erinomainen kokki. Hänellä oli oma erityinen tapansa aloittaa kinkun valmistaminen. Hän leikkasi kinkun molemmista päistä pois pienen palan. Erään kerran hänen äitinsä näki aikuisen tyttärensä puuhat ja ihmetteli syytä palojen leikkaamiseen. ”Näinhän äiti sinäkin olet aina aloittanut kinkun valmistamisen!” ”Niin, mutta minulla ei koskaan ollut riittävän isoa astiaa kinkulle.”

Kuulin tarinan tyttäreltäni, joka luki antropologian opintoihinsa LSE:ssä (London School of Economics) sisältyvää artikkelia. Tuo tarina pysäytti minut. Jäin pohtimaan, miten paljon työyhteisöissämme on toimintatapoja, jotka olemme oppineet tiedostamattamme muita matkimalla. Matkiminen sinällään on meille ihmisille luontainen tapa oppia uusia asioita, mutta mitä tapahtuu, jos emme koskaan kysy, miksi toimimme tietyllä tavalla.

Tarina oli minulle ajankohtainen myös siksi, että olin vain hetkeä aikaisemmin tutustunut kahden eri seminaarin ohjelmaan. Toinen käsitteli tulevaisuuden johtamista ja toinen hallitustyötä. Molempien seminaarien kaikki puhujat olivat miehiä. Teki mieleni kysyä järjestäjiltä, miksi näin. Olisin halunnut kuulla perustellun vastauksen, mutta pelkäsin, etteivät järjestäjät olleet edes huomanneet asiaa.

Kukaan nainen ei halua olla kiintiönainen seminaarissa tai hallituksessa tai missään muussakaan yhteisössä. Eikä sitä halua kukaan mieskään tai muunsukupuolinen. Sinä päivänä, kun meidän ei erikseen tarvitse kiinnittää tähän huomiota, olemme sisäistäneet tasa-arvon ja monimuotoisuuden. On tärkeää myös ymmärtää homogeenisen yhteisön riskit. Homogeenisessa yhteisössä vahvistamme erinomaisia ideoitamme ja hämmennymme, kun ne eivät lennäkkään yhteisömme ulkopuolelle.

Oleellista on tietoisuus ja tietoiseksi tuleminen

Se, että tiedostamme, miksi toimimme tietyllä tavalla. Se, että teemme tietoisen päätöksen valitessamme seminaariesiintyjiksi pelkkiä tietyn sukupuolen edustajia, emmekä tee sitä ajattelemattomuuttamme, tottumuksesta tai mallista, jonka olemme kyselemättä omaksuneet. Se, että ymmärrämme maailman olevan omaa kuplaamme monimuotoisempi. Se, että aika ajoin pysähdymme ja kysymme itseltämme ”miksi”.

Meillä jokaisella on hyvä olla rinnallamme tuo Keisarin uudet vaatteet –sadusta tuttu pieni lapsi, joka kysyy ne viattoman paljastavat kysymykset. Työelämässä tuo lapsi on usein uusi työntekijä, joka rohkenee kysyä, miksi toimimme näin. ”Miksi” on haasteellinen kysymys, sillä se herättää ihmisissä halun puolustautua, etenkin jos kysymys uhkaa omaa hallinnantunnetta.

Turvallisempaa ja hedelmällisempää on aloittaa ihmettely omasta itsestä ja sitä kautta herättää myös lähiympäristössä halu pohtia nykyisen toiminnan tarkoituksenmukaisuutta. Todennäköisesti kyseenalaistamisen, uteliaisuuden ja uuden kokeilun kautta avautuu entistä tehokkaampi, tuottavampi ja ennen kaikkea mielekkäämpi tapa toimia.

Mikä sinulle on se ajattelumalli tai toimintatapa, jonka arjessasi uskallat kyseenalaistaa?

Lähde: G. Gergely and G. Csirbra (2006). Sylvia’s recipe: The role of imitation and pedagogy in the transmission of cultural knowledge. In N. J. Enfield & S. C. Levenson (Eds.) Roots of Human Sociality: Culture, Cognition, and Human Interaction (pp. 229-255), Oxford: Berg Publishers, (2006).

Jakoa
Maarit Tiililä
Maarit Tiililä

Maarit Tiililä sparraa johtajia ja johtoryhmiä organisaatioissa, jotka ovat toiminnassaan murrosvaiheessa. Erityisen kiinnostunut Maarit on johtajien omista murroksista, joihin hän tarttui jo ensimmäisessä kirjassaan Johtaja, uusi tehtävä, 100 päivää – Tilanne haltuun! Hänen toinen kirjansa Innosta onnistumaan – yhdessä! käsittelee puolestaan sitä, miten johtaja luo tilaa innostua ja saa siten joukot mukaansa.

Ei kommentteja

Osallistu keskusteluun