Osuva strategia on kulttuurin kaveri

Olen viime viikkoina lukenut poikkeuksellisen paljon kirjoituksia, joissa pohditaan kulttuuria ja strategiaa itsessään tai niiden keskinäistä suhdetta. Jutuissa on ollut selkeänä trendinä pyrkimys osoittaa jompikumpi näistä tärkeämmäksi kuin toinen. Epäilen sen johtuvan siitä, että kirjoittajilla on vähän hukassa mitä nämä ylevät termit oikeastaan tarkoittavat.

Yhdessä kirjoituksessa todisteltiin kuinka yrityksen menestymisen kannalta osuva strategia ja sen systemaattinen noudattaminen ovat ainoa asia, jolla on merkitystä ja täten strategia on oleellisempi kuin kulttuuri. Toisessa julistettiin, että paraskaan strategia ei pelasta, jos yrityksen kulttuuri on mätä ja siksi kulttuuri on ykkönen.

Molemmat näistäkin kirjoituksista sisälsivät paljon hyvää pohdintaa, mutta puurot ja vellit menivät sekaisin, joten katsoin asiakseni auttaa ajattelun oikaisemisessa. Jotta ajattelu ei lähtisi niin helposti harhailemaan semantiikkaan, haen tässä analogiaa arkisemmasta ja henkilötasolla helpommin ymmärrettävästä askareesta eli treenamisesta ja yksittäisestä treenaajasta.

Kulttuuri

Kulttuuri sanana pohjaa latinan kielen sanoihin colere (viljellä) ja cultura (viljelys). Organisaationkulttuurille on monenmoista määritelmää, kuten esimerkiksi: jaettujen asenteiden, arvojen, tavoitteiden ja käytäntöjen kokoelma. Määritelmiä yhdistää epämääräisyys, ylevyys ja kaikenkattavuus.

Lähden tässä hakemaan analogiaa treenaajan luonteesta eli minkälainen olet tyyppinä / treenaajana? Minkälaiset piirteet kuvaavat sinua kun katsotaan yli yksittäisten treenien?

Luonteeseen liittyy tässä kontekstissa myös seuraavat kysymykset: Mikä sinua motivoi? Haluatko olla paras vai kehittyä? Oletko peräänantamaton vai sorrutko helposti houkutuksiin? jne. Itsetuntemus on keskiössä niin luonteen kuin kulttuurinkin osalta. Useimmiten yksilöillä ja organisaatioilla ei ole selkeää eikä objektiivista kuvaa itsestään.

Treenauksen luonne muuttuu itsessään iän sekä kokemusten myötä ja sitä voi muokata myös kovalla ja tietoisella työllä. Sen muuttaminen on lähtökohtaisesti kuitenkin eikä oikoteitä juuri ole. Yrityksen näkökulmasta työntekijärotaatio tarjoaa hyvin johdettuna tietynlaisen oikotien, jos poistuvien työntekijöiden mukana saadaan lähtemään myös epätoivottuja kulttuurielementtejä ja jos uudet työntekijät onnistuneen rekrytointiprosessin seurauksena elävät ja hengittävät toivottua kulttuuria.

Kuten organisaatiokin, myös ihminen pystyy toimimaan oman luonteensa vastaisesti esim. kokeillessaan jotain uutta, mutta pitemmän päälle se kuormittaa ja sen myötä altistaa vanhaan palaamiseen.

On hyvä ymmärtää kaksi asiaa, kun puhutaan kulttuurista ja niiden myötä saavutettava johtopäätös:

  1. Kuten luonne, joka on yksilölle ominainen ja ainutlaatuinen, on myös kulttuuri tietylle organisaatiolle ominainen ja uniikki.
  2. Lähtökohtaisesti ole hyvää tai huonoa luonnetta / kulttuuria.→ Johtopäätös: kulttuuria ei voi eikä ole järkevä kopioida.

Strategia

Strategia yrityskontekstissa on suunnitelma, jolla yritys pyrkii etenemään kohti tarkoitustaan (engl. purpose) tai tavoitettaan. Treenaamisessa sitä vastaa harjoitus- ja ravintosuunnitelma.

On helppo uskoa, että hyvällä harjoitussuunnitelmalla saadaan parempia tuloksia aikaan kuin huonolla. Mikä sitten tekee suunnitelmasta hyvän? Treenisuunnitelman tapauksessa kyse on puhtaasti siinä, että se istuu treenaajan luonteeseen sekä tavoitteisiin ja haastaa häntä juuri oikealla tavalla. Toivottuun lopputulokseen voidaan päästä lukemattoman monella tavalla, joten kyse on lähinnä treenaajan luonteen riittävän hyvää ymmärtämistä ja olemassa olevan tiedon soveltamista istuvan ohjelman muodostamiseksi.

toinen-mielipide-kuitunen

Sellainen harjoitussuunnitelma, joka ei istu treenaajalle, on arvoton. Sama pätee strategiaan. Hyväkään strategia ei auta, jos se on rakennettu väärälle organisaatiolle. Tämän kanssa tuntuu olevan jonkun verran hakemista ja organisaatiot vetävät läpi oppikirjamaisia strategiaprosesseja päätyen ulkopuolelta tarkasteltaessa täydellisiin strategioihin, joita ne eivät kuitenkaan saa toimimaan. Syy löytyy yleensä siitä, että johdolla ei ole riittävän hyvää käsitys organisaation ominaispiirteistä tai he kuvittelevat sen automaattisesti muuttuvan maagisen hyvän strategian julkaisuhetkellä. No näin ei tietenkään käy.

Strategiankin osalta on summattavissa pari oleellista pointtia ja johtopäätös:

  1. Strategia on suunnitelma. Onnistuvat suunnitelmat rakennetaan pohjautuen organisaation / yksilön ominaisuuksiin ja luonteeseen. Strategia on ainoastaan suunnitelma. Suunnitelmat ovat alisteisia tavoitteille, joiden saavuttamiseen niillä pyritään.
  2. Strategiaa tulee arvioida aina kahdesta tulokulmasta: ulkoisesti ja sisäisesti. Onko strategia sellainen, jolla vallitsevassa toimintaympäristössä on todennäköistä päästä kohti organisaation tavoitetta? ja vastaavasti onko strategia sellainen, joka pohjautuu organisaation ominaispiirteisiin ja rakentuu niiden tarjoaman perustuksen päälle?→ Johtopäätös: toimivan strategian tai sen osan voi pölliä kaverilta, kunhan a) varmistaa, että kulttuurit ovat riittävän samankaltaiset strategian kannalta olennaisin osin tai b) mukauttaa halutut strategian osa-alueet omaan kontekstiin ja kulttuuriin

Tämän pohjalta on helppo todeta, että jatkossa ei kannata keskittyä tappelemaan kumpi on kovempi kulttuuri vai strategia. On parempi keskittyä ymmärtämään mikä on todellinen vallitseva kulttuuri ja kehittää sitä haluttuun suuntaan. Lisäksi pitää varmistaa, että joka hetki strategia tukeutuu kulttuuriin mahdollisimman tukevasti ja hyödyntää sen tarjoamia ominaispiirteitä.

Hienoinkaan rakennus ei pysy pystyssä, jos se pystytetään jonnekin muualle kuin perustusten päälle. On siis selvää, että tyhmän strategian kulttuuri popsii edelleen aamupalaksi.

Jakoa
Mikko Kuitunen
Mikko Kuitunen

Mikko Kuitunen on Vincit Oy:n perustaja ja toimitusjohtaja sekä tulevaisuuden johtamisen suunnannäyttäjä.

Ei kommentteja

Osallistu keskusteluun