Miksi Suomi ei digitalisoidu?

Digitalisoitumisesta on jo nyt tullut monen yrityksen pahin painajainen, vaikka elämme vasta muutoksen alkua. Gartner ennustaa, että vuoteen 2017 mennessä 20% kaikista markkinajohtajista menettää ykköstilansa yrityksille, jotka on perustettu vuoden 2000 jälkeen.

Suomessa käytännössä kaikki uudet työpaikat syntyvät pieniin ja uudenlaisiin yrityksiin. Tästä huolimatta moni vakiintunut yritys epäröi edelleen lähtötelineissä pitäisikö startata vai ei?

Digitaalisessa kilpajuoksussa vakiintuneilla yrityksillä olisi etuja, jotka tulokkailta puuttuvat: pääoma, resurssit, suhteet ja toimialatieto. Mutta asenne ja rohkeus puuttuvat. Tämä juuri jättää oven auki uusille haastajille.

Perinteisten yritysten pitää ymmärtää, että pahin kilpailija ei ole enää naapurin Kolehmainen, vaan kovimmat haastajat tulevat useimmiten oman toimialan ulkopuolelta. Asiakaslähtöisiä pilvipalveluita kehittävien uusien ketterien softafirmojen tuntuu olevan paljon helpompaa omaksua perinteisen fyysisen maailman haasteet kuin päinvastoin.

Miksi sitten monet vakiintuneet yritykset reagoivat digitalisoitumiseen niin hitaasti? Miksi ne haluavat pitää kiinni vanhentuneista teknologioista, tuotteista ja palveluista, kun ympärillä digitalisoitumisen mahdollisuudet omaksuneet (usein uudet) toimijat hurmaavat asiakkaat uusilla innovaatioillaan?

toinen-mielipide-tuomo_luoma

Ohessa 10 syytä:

1) Ylimielinen asenne

Startuppeja ei pidetä potentiaalisena uhkana, koska ne eivät ole vielä saaneet aikaan mitään konkreettisia tuloksia yrityksen toimialalla. Kilpailijoina pidetään vaan samoilla pelisäännöillä ja mittareilla toimivia yrityksiä.

2) Ennustaminen peräpeiliin katsomalla

Uudet uhkat eivät löydy kuukausia vanhoja asioita kertovista perinteisistä talouden raporteista, eikä niitä noteerata vakiintuneiden tutkimusfirmojen kilpailijaraporteissa. Ainoa tapa löytää potentiaalit uhat on tiivis ja jatkuva asiakasdialogi sekä siihen linkittyvä syvä teknologisten mahdollisuuksien tunteminen.

Kun perinteisissä mittareissa alkaa näkyä startup -kilpailijan vaikutus, niin silloin on liian myöhäistä reagoida.

3) Menneeseen nojaava kompromissikulttuuri

Johtoryhmät hakevat menneeseen nojaavaa konsensusta ja kompromisseja sekä yrittävät neutralisoida uusia ideoita suuremmalla innolla, kuin mitä ovat valmiina pienimpäänkään muutokseen.

4) Liian hidas päätöksenteko

Kiihtyvä teknologinen kehitys, yhä isommat määrät informaatiota ja muuttuvan toimintaympäristön mukanaan tuomat lisääntyneet riskit ovat entisestään hidastaneet johtoryhmien kykyä tehdä päätöksiä.

5) Itsetyytyväisyys olemassa oleviin liiketoimintamalleihin

Monet yritykset eivät osaa kuvitella uutta todellisuutta, jossa vanhat liiketoimintamallit eivät enää ole kilpailukykyisiä, joten ne eivät edes tunnista tarvetta muuttua. Mutta uudet liiketoimintamallit eivät välitä historiasta tai perinteistä.

6) Nykyisen liiketoiminnan kannibalisoimisen pelko

Vaatii todella vaikeita päätöksiä ja kovaa johtamista lähteä kannibalisoimaan liiketoimintaa, jolla on rakennettu yrityksen tähänastinen menestys. Mutta jos sitä ei tee itse, niin tulee joku muu ja tekee sen.

7) Kannattavuuden romahtamisen pelko

Monilla uusilla digitaalisuuteen perustuvilla liiketoimintamalleilla on pienemmät marginaalit kuin perinteisissä bisneksissä. Lisäksi digibisneksessä investoinnit pitää tehdä paljon etupainotteisemmin ja aggressiivisemmin kuin perinteisessä suunnitelmataloudessa. Tämä asettaa taloudellisien riskinotolle aivan erilaisia haasteita, kuin mihin perinteiset kvartaalikapitalismissa eläneet yritykset ovat tottuneet.

8) Perinteinen siilo-organisaatio ei skaalaudu asiakaskokemuksen johtamiseen

Perinteisiä organisaatioita johdetaan tiukoilla toimenkuvilla ja siiloissa, joissa päätöksenteko on hierarkista ja joissa jokainen vastaa vain omasta tontistaan. Digitaalinen asiakas sen sijaan näkee yrityksen yhtenä kokonaisuutena poikki koko organisaation välittämättä siitä, kuka ja missä tekee mitäkin, kunhan asiat hoituvat. Uusia digitaalisia liiketoimintamalleja ei pysty istuttamaan vanhoihin organisaatio- ja johtamismalleihin.

9) Jos ideoita ei keksi itse, niin niitä pitäisi ostaa

Toisin kuin Yhdysvalloissa ja Kiinassa, Pohjoismaissa ei yksikään startup ole tehnyt exittiä niin, että suuri pohjoismainen yritys olisi ostanut sen. Google & kumppanit ostavat päivittäin kymmeniä uusia yrityksiä. Jos ideoita ei keksi itse, niin silloin niitä pitää ostaa.

10) Teknologiauskovaisuus

Yrityksien johdossa on edelleen hyvin syvällä usko siitä, että transformaatioprosessi on teknologiaratkaisuja ja järjestelmähankintoja. Todellisuudessa se on muutosjohtamisprojekti, jossa suurimmassa roolissa on yrityskulttuurin muutos.

Jakoa
Tuomo Luoma
Tuomo Luoma

Tuomo Luoma on helsinkiläinen yrittäjä ja liike-elämän pitkän linjan ammattilainen. Hänellä on lähes 30 vuoden kokemus liike-elämästä. Hän on perustanut ja myynyt kaksi yritystä, ollut osakkaana ja mukana kymmenien yritysten kasvu- ja kehitysprosesseissa.

Ei kommentteja

Osallistu keskusteluun