50 Shades of Strategy

Jos ihmisten LinkedIn profiileihin on uskominen, maailma pursuaa strategiaosaajia ja –ammattilaisia. Jokainen osaa laatia ”voittajastrategioita”, ja tietää mihin suuntaan firmojen tulee mennä. Jos sosiaaliseen mediaan on uskominen, ei Suomessa ole puute rohkeudesta tai ”todellisesta asiakaskeskeisyydestä”, koska jokaisella ihmisellä on vastaus siihen, miksi Stockmannin asiakkaat nostivat kytkintä tai miksi Finnairin kannattavuus ei parane. Totuus on kuitenkin tarua ihmeellisempää.

Strategia-termille tai –työlle on monta määritelmää. Michael Porterin Harvard Business Reviewssä vuonna 1996 julkaistun artikkelin mukaan (vapaasti käännettynä) strategia tarkoittaa valintaa toimia tietoisesti tietyllä tavalla tuottaakseen arvoa. Porterin mielestä strategia viittaa erottautumiseen kilpailijoista erityisesti asiakkaan silmissä.

No, eihän tuossa ole mitään uutta, joku voisi twiitata. Ei olekaan, ja se tekeekin strategiatyöstä niin haasteellista ja samalla mielenkiintoista. Strategian laatiminen, toimeenpano ja etenemisen seuraaminen eivät ole kevyitä tai parin kuukauden prosesseja, joita voi analysoida tyhjentävästi Snäpissä. Vielä vaikeampaa on strategian muuttaminen, kun esimerkiksi päämarkkina joutuu kaupparajoitteiden kohteeksi tai tuotteille asetetaan uusia viranomaismaksuja, jonka johdosta kannattavuus kääntyy miinukselle. Ja tämä ei tarkoita sitä, etteikö strategia voi olla vikkelä tai nopea. Voi olla, mutta silloinkin analyysi ja trade offit täytyy miettiä tarkkaan.

On erittäin helppo ihmetellä sivusta miksei yhtiö X ole mennyt uusille markkinoille tai miksei se innovoi parempia tuotteita tai toimintamalleja. Valitettavasti harvalla yhtiöllä on Applen tai Googlen kaltaista tasetta tai edes kassavirtaa, jonka turvin lähteä innovoimaan ”uusia ja makeita juttuja” tai ottaa muuten isoja riskejä. Suurin osa yhtiöistä joutuu tasapainoilemaan olemassa olevien omaisuuserien, kuten koneiden ja varaston, tai esimerkiksi globaalin toimitusketjun tai velkojen kanssa, jolloin strategian päivittäminen rajoittuu näiden realiteettien ympärille. Sama koskee myös työntekijöiden osaamista; uusien kykyjen palkkaaminen maksaa eikä olemassa olevien työntekijöiden kouluttaminenkaan ilmaista ole. Realismi on robotisaatiota tylsempää, joku voisi sanoa.

Harva yhtiö on lähtökohtaisesti ei-asiakaskeskeinen tai vastustaa uudistumista. Suurin osa yhtiöistä pyrkii laatimaan strategian, jolla se tavoittelee esimerkiksi isompaa markkinaosuutta tai jalansijaa uudelta toimialalta. Se, ettei mediassa kirjoiteta firman strategian muutoksesta, ei välttämättä tarkoita, etteikö ko. yhtiöllä olisi strategiaa. Yhtiöiden tilanteet vaihtelevat hyvin paljon ja valintoja on pakko tehdä. Se, ettei jotain tehdä tänä vuonna, ei aina tarkoita, etteikö sitä olisi tarkoitus tehdä myöhemmin. Koitetaan pitää tämä mielessä, kun seuraavan kerran analysoidaan yhtiöiden tekemisiä tai tekemättä jättämisiä. Populismi on halpaa ja helppoa, strategiatyö ei.

Jakoa
Elina Seppälä
Elina Seppälä

Elina Seppälä on konsultista korporaatioon muuttanut entinen työnarkomaani, jonka intohimo on tutkia asioita pintaa syvemmältä. Siviilissä hän vastaa Stora Enson energiahankinnoista ja kuskaa lapsia harrastuksiin.

Ei kommentteja

Osallistu keskusteluun